X
Logo

Was bedeutet die Verantwortung für die Ausbildung in mittleren und großen Betrieben?

Ausblder und Azubis
© industrieblick - Fotolia.com

Verantwortliche Ausbilder/-innen in mittleren und großen Betrieben, die nicht selbst Inhaber/-innen sind, nehmen eine spezifische Mittlerposition innerhalb der Belegschaft ein. Vor allem mit der Ausbildungsleitung als Stabsstelle sind besondere Herausforderungen verbunden.

Kernaussagen:

1. Ausbildung steht und fällt mit der Kommunikation und Kooperation aller Beteiligten untereinander. Je vernetzter die Ausbildungsleitung mit den Fachabteilungen und die Fachausbilder/-innen untereinander, desto besser für die Ausbildung.

2. Die zunehmende Segmentierung von Unternehmen schafft neue strukturelle Hürden für die Zusammenarbeit der verschiedenen Ausbildungspersonen. Je zerklüfteter und intransparenter die betrieblichen Strukturen, desto eher die Tendenz zur Verlagerung der Ausbildungsverantwortung auf einzelne, isoliert agierende Mitarbeiter/-innen.

Ein kurz zuvor aus Altersgründen ausgeschiedener Ausbildungsleiter eines Großunternehmens im Fahrzeug- und Maschinenbau schildert den aus seiner Erfahrung hohen Anspruch, der an diese Funktion gestellt wird und dass die Kunst darin liegt, allen unterschiedlichen Parteien gleichermaßen gerecht zu werden und als Mittler zu agieren:

„Man steckt da ja immer so zwischen Baum und Borke. Man ist natürlich der Geschäftsleitung verpflichtet, man ist natürlich den Lehrlingen verpflichtet, man ist den Betriebsräten verpflichtet, man ist auch den Elternhäusern verpflichtet. Da muss man schon sehr ausgewogen und abgeklärt dann auch an die Sache rangehen. [….] Da gehört sehr viel Persönlichkeitskompetenz dazu, […] wie so ein Politiker, […] dass einigermaßen alle zufrieden sind.“

Die Ausbildungsleitung steht für die Durchführung der Ausbildung vor der Herausforderung, auf Führungskräfte und ausbildende Fachkräfte aus unterschiedlichen Betriebsbereichen angewiesen zu sein, ohne diesen gegenüber weisungsbefugt zu sein (vgl. SCHLOTTAU 2003, S. 9f), geschweige denn ihnen bei ihrer Praxis vor Ort unmittelbar über die Schulter schauen zu können. Dies gilt in noch verstärktem Maße für die kaufmännische Ausbildung, die ohne eine Lernwerkstatt mit eigenem hauptberuflichem Personal auskommen muss, wie der junge kaufmännische Ausbildungsleiter eines mittelständischen Metallunternehmens im Interview betonte:

Diese Problematik, die, die ja bei uns in der kaufmännischen Ausbildung liegt, […] dass wir die Verantwortung der Ausbildung eigentlich an die Ausbilder vor Ort weitergeben, was eine sehr hohe Verantwortung ist, was ich halt finde und was auch schwierig ist zu beeinflussen, weil wir können nicht jedes Mal daneben sitzen, wenn ein Ausbilder vor Ort denen irgendwas erklärt, und auch nicht korrigieren oder sagen, ‚Mensch, der hat es falsch erklärt, vielleicht nicht handlungsorientiert erklärt‘ -, was ja auch bei uns immer mehr in den Vordergrund kommt -, sondern einfach nur wird gesagt, ‚Mensch, komm setz dich daneben,‘ und der Ausbilder macht irgendwas am Bildschirm.

Als Stabsstelle innerhalb der Personalabteilung ist die Ausbildung jenseits der Linie positioniert und auf die Kooperation der Fachausbilder/-innen in den Abteilungen angewiesen, ohne deren Mitarbeit unmittelbar disziplinarisch einfordern zu können. Auch die methodisch-didaktische Anleitung und allgemein pädagogische Betreuung der Auszubildenden am Arbeitsplatz vor Ort kann so nur schwer beeinflusst werden.

Noch komplizierter wird es, wenn der Ausbildungsleitung auch finanziell kein eigenes Budget zur Verfügung steht, so dass sie für jeden Posten mit der Unternehmensleitung verhandeln muss. Ein besonders frustrierendes Beispiel hierfür ergab die Fallstudie in einer mittelständischen Unternehmensgruppe der Informationstechnologie. Hier war die börsennotierte Firma durch eine Vielzahl von Umstrukturierungen, Auf- und Verkäufen von Unternehmensteilen usw. laut Schilderung der langjährigen Ausbildungsleiterin inzwischen „derart zerklüftet […], dass eine zentrale Betreuung sowohl in der Personalentwicklung als auch in der Ausbildung unheimlich mühsam ist“. Sie habe weder finanziell noch institutionell mehr Handhabe auf die praktische Durchführung der Ausbildung. Die Tochtergesellschaften könnten ihre Dienste in Anspruch nehmen, müssten es aber nicht, und an den Standorten, wo nicht bereits persönliche Kontakte aus der Anfangszeit bestünden, sei die Nachfrage gering. Aufgrund der Vielzahl der Vorstände und Geschäftsführer innerhalb der Firmierung gebe es ein „massives Führungsproblem“, so dass die Diplompädagogin ihr Agieren in diesem „ungeregelten System“ als ohnmächtig erlebt:

„Ich kleines Würstchen, nicht, ich bin ja nun eigentlich nur ein einfacher Mitarbeiter, muss wirklich zu jedem Vorstand marschieren und sage: Wie viele Auszubildende möchtest du denn jetzt in deiner Firmierung fürs nächste Jahr haben? Wie viel Geld darf ich denn für dich für eine Anzeige ausgeben? Mache dann natürlich entsprechend Vorschläge. […]‚ Darf ich zu einer Messe gehen? Wenn, wie viel darf das kosten? usw. Also ich meine, der größte Zeitaufwand, den ich habe, oder der größte Teil meiner Arbeit ist Information und Entscheidungen herbeizuführen. Und das funktioniert nicht.“

Hinsichtlich der Rolle der Ausbildungsleitung in der betrieblichen Organisations- und Entscheidungsstruktur bestätigen die untersuchten Fälle die Einschätzung, dass deren Status „vor allem abhängig von der Philosophie, den Leitbildern und der Ausbildungskultur und -tradition des jeweiligen Unternehmens sowie von den Kompetenzen und der Persönlichkeit […] selbst“ ist (SCHLOTTAU 2003, S. 4). Die hohe Stellung in der Hierarchie als Teil der Personalabteilung auf Managementebene stand wiederholt im Widerspruch zu den eingeschränkten Befugnissen. An der Entscheidung über Art und Anzahl der Ausbildungsplätze ist sie nicht beteiligt und jeder finanzielle Posten bedarf der Zustimmung ihrer Vorgesetzten. Unabhängig von dem Grad ihrer formalen Qualifikation kam ihr kaum mehr als eine appellatorische Funktion zu, wenn sie nicht aufgrund langjährig gepflegter persönlicher Kontakte in allen Unternehmensteilen gut vernetzt war.

Literaturhinweis:
Schlottau, Walter: Ausbildungsleitung. In: Cramer, Günter; Schmidt, Hermann; Wittwer, Wolfgang (Hrsg.): Ausbilder-Handbuch. Loseblatt-Sammlung, 64. Erg.-Lfg. Köln 2003