Die überbetriebliche Ausbildung nachhaltig verändern

Welches Wissen ist für den Erfolg der ÜBS relevant und welche Wissensziele lassen sich hieraus definieren?
Zu unterscheiden sind normative Wissensziele (die Werte und Unternehmenskultur betreffend), strategische Wissensziele (z.B. der Aufbau von Kernkompetenzen innerhalb der ÜBS) sowie operative Zielsetzungen (z.B. die Erstellung einer Expertendatenbank). Wissensziele geben somit auf der strategischen Ebene dem organisationalen Lernprozess eine Richtung.

Um die definierten Ziele zu erreichen, soll im nächsten Schritt eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Wissens (Wissensidentifikation) erfolgen. Im Idealfall geben die Ergebnisse Auskunft darüber, welches Wissen bereits vorhanden ist, wo und in welcher Form es lokalisiert ist (Datenbanken, Experten/Expertinnen, Dokumenten etc.) und welches Wissen gegebenenfalls zusätzlich noch gebraucht wird.

Die grafische Darstellung von Wissen in Organisationen anhand von Wissenslandkarten kann zudem helfen, zentrales Wissen zu identifizieren und Auskunft darüber zu geben, wo, wie und auf welchem Kompetenzniveau Wissen gespeichert wird. Wissenslandkarten können damit eine bessere Orientierung über das vorhandene Know-how, eine zielgerichtete Qualifikation und Ausbildung der Mitarbeitenden und reduzieren Einarbeitungsaufwand ermöglichen.

Identifizierte Wissenslücken lassen sich mithilfe des (externen) Wissenserwerbes und der (internen) Wissensentwicklung ausgleichen. Wissenserwerb meint den gezielten Import von Wissen aus externen Quellen in die ÜBS.

Dies kann beispielsweise durch die Einstellung qualifizierter neuer Mitarbeitender, das Einbinden temporärer Berater/Beraterinnen oder durch Auftragsvergaben erfolgen. Eine weitere Möglichkeit Wissen zu erwerben besteht darin, Kooperationen einzugehen, beispielsweise mit anderen ÜBS, oder einen Beirat ins Leben zu rufen. Auch die Einbindung von Stakeholdern bildet neben dem Erwerb von Wissensprodukten (z.B. VR-Brillen, Touch Screen, 3D-Schokoladendrucker) eine gute Variante, externes Wissen zu berücksichtigen.

Exemplarische Beispiele

• FortUnA
  Auftragsvergaben: Transferorientierte Öffentlichkeitsarbeit, Methodisch-didaktische Projektbegleitung; Erstellung und Betrieb einer browserbasierten Multi-User VR Anwendung
• IQ-LEH
  Kooperationen: Gemeinsame Erprobung der Kurskonzepte (LOK)
• ko.ve.di
  Kooperationen: Beirat und Lenkungskreis als begleitende und beratende Expertengremien
• SilA
  Kooperationen: Beirat aus engagierten Betriebsleiter/Betriebsleiterinnen und Ausbilder/Ausbilderinnen im Rahmen der Entwicklung von Lehreinheiten
• DigiBau-3D
  Kooperationen: Austausch mit Fachverband, Zentralverband etc.
• ProMech-I
  Einbinden von Stakeholdern: Betriebserkundungen zur Analyse der Arbeitsprozesse

Komplementär und ergänzend zum Erwerb ist die Entwicklung von fehlendem Wissen innerhalb der ÜBS zu sehen. Unter der Entwicklung von Wissen versteht man die Weiterentwicklung vorhandenen Wissens und die bewusste Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte sowie besserer Ideen und Prozesse. Hierzu gehört zudem im Kontext der kollektiven Wissensentwicklung die Schaffung einer offenen Vertrauensatmosphäre, unterstützt durch beispielsweise interne Think Tanks, Lernarenen, Szenarien, Simulationen sowie dem konsequenten Lernen aus eigenen Erfahrungen in Form von Lessons Learned.

Exemplarische Beispiele

• ARihA
  Anwendung von Kreativitätstechniken wie Design Thinking
• B³AUS
  Konzept der „Digitalen Stunde“ zur Qualifizierung des Personals
• Diakom-E
  Train-the-Trainer-Qualifizierung

Im Prozess der Wissens(ver-)teilung eignen sich unter anderem Schulungen oder Workshops zur Verwendung neuer Maschinen, Software und Tools oder eine dokumenten-/datenbasierte Wissensmultiplikation (z.B. durch Handbücher, Dokumentationen oder Leitfäden). Neben der Multiplikation von Wissen bildet die Sicherung und Teilung von Erfahrungen – beispielsweise durch Lessons Learned, Best Practice, Patenkonzepte oder Story Telling – eine gute Möglichkeit, um wertvolle Erkenntnisse nutzbar zu machen. Die Verwendung von (technischen) Infrastrukturen (z.B. Groupware oder interaktive Managementinformationssysteme) in der Wissens(ver)teilung fördert zudem den simultanen Wissensaustausch und den Aufbau von Wissensnetzwerken. 

Exemplarische Beispiele

• ARTKfz
  Handreichung für Umwandlung analoger Settings in virtuelle Szenarien (E-Learning-Sequenz)
• AudiTraMi
  Seminarunterlagen für zwei Grundlagenmodule („Anpassungsfähigkeit“) für Trainer/Trainerinnen und Teilnehmende
• DALiB
  Konzepte zur Förderung der Medienkompetenz und zur fachlichen Qualifizierung des Ausbildungspersonals
• DiKonA
  Dokumentationen für eine zielführende Verwendung der Classroom-, Teacher und Student-Anwendungen
• DinA-Elektro
  Ausführliche Dokumentation der Projektschritte und -ergebnisse

Ziel des Wissensmanagements ist der produktive Einsatz des Wissens. Wesentlich ist vor diesem Hintergrund der Abbau kultureller, organisatorischer oder technischer Nutzungsbarrieren. Hierzu gehören unter anderem die didaktische und nutzergerechte Aufbereitung der Inhalte (z.B. durch E-Learning, Gamification, VR, AR), Realisierung einer Fehler- bzw. Fragekultur (z.B. Feedbackmöglichkeiten, Verfügbarmachen von Checklisten), Umsetzung nutzerfreundlicher Technologien (z.B. Usability, Responsive Design) oder Möglichkeiten zur Vernetzung (z.B. Coaching, Patenkonzepte).

Exemplarische Beispiele

• ARTKfz
  Lernbereites Klima / Fehler-Fragekultur
• Diakom-E
  Entwicklung einer OER-Strategie
• tekom_LandBauMT
  Experimentier- und Transferlabor
• ARUB
  Wissenschaftliche Begleitung zur Benutzerfreundlichkeit und Nutzbarkeit der Lösung
• Digi-BacK
  Feedback-Mechanismen

Im Prozess der Wissensbewahrung soll das als operativ relevant erkannte Wissen gesichert, dauerhaft verfügbar gemacht und vor Verlust geschützt werden. In diesem Kontext sind sowohl geeignete Systeme, Datenbanken und Methoden erforderlich als auch Prozesse zur Selektion, Speicherung und Aktualisierung bewahrungswürdiger Wissensbestandteile.

Konnte das relevante Wissen identifiziert werden, steht im nächsten Prozessschritt die Speicherung im Fokus. Solche Speicherungsprozesse finden auf elektronischer, kollektiver und individueller Ebene statt. Auf elektronischer Ebene sind unter anderem Maßnahmen zur Datenbewahrung, Vermeidung von Schnittstellenproblemen oder Inkompatibilität zwischen Systemen mitzudenken. Auf kollektiver Ebene geht es um den gezielten Zugriff auf Erfahrungen durch beispielsweise das Protokollieren und Dokumentieren wichtiger Prozesse (und auch Gründe für Misserfolge). Die Speicherung auf individueller Ebene birgt die größten Risiken in Bezug auf einen möglichen Wissensverlust. Hier sind frühzeitig Maßnahmen zu treffen, um beispielsweise das Wissen im Rahmen von Auftragsvergaben oder scheidenden Mitarbeitenden zu bewahren (durch z.B. strukturierte Übergabeinterviews oder moderierte Übergabegespräche). Um zu gewährleisten, dass die Informationen in einer adäquaten Qualität abgerufen werden können, finden in einem dritten Prozessschritt Aktualisierungsbemühungen statt. Wissenssysteme ohne festgelegte und permanente Aktualisierungsmechanismen werden aufgrund ihres veralteten Wissens nicht genutzt, so dass auch dieser Punkt essentiell ist.

Durch eine effiziente Wissensbewahrung lassen sich Doppelarbeiten vermeiden, eine schnellere Einarbeitung und damit eine Entlastung der Mitarbeitenden realisieren und aufgrund der Informationstransparenz mögliche Synergiepotenziale in der Zusammenarbeit nutzen.

Exemplarische Beispiele

• ARTKfz
  Fachlicher Lehrgangsentwickler aus dem Haus (Ausbilder) steht als Peer anderen Ausbildern im KFZ-Gewerk im Haus langfristig als Ansprechpartner zur Verfügung
• B³AUS
  Abspeicherung der im Rahmen der „Digitalen Stunde“ erstellten Schulungsinhalte zur Einarbeitung von neuem Ausbildungspersonal
• DiKonA
  Erstellung von Dokumentationen für eine zielführende Verwendung der Classroom-, Teacher und Student-Anwendungen
• GSIdigital
  ELKOnet-Plattform (Fachtexte, Übungstests)
• IT4ME
  Dokumentation als zentraler Baustein innerhalb des Projektmanagements und der Koordination

Im Baustein der Wissensbewertung geht es auf strategischer Ebene darum, das Wissen in seiner Relevanz für die Organisation – gemessen an den zuvor definierten normativen, strategischen und operativen Wissenszielen – zu bewerten. Da diese Wissensziele organisationsbezogen sind, ist eine Bewertung ebenso individuell zu sehen. Mögliche Methoden sind beispielsweise eine Analyse des Kompetenzportfolios, Messung von Systemnutzungen oder Controlling der Projekte.

Fehlt dieser Baustein der Wissensbewertung, bleibt der Kreislauf des Wissensmanagements unvollständig und Feedback für Anpassungen der Interventionen in den Bausteinen des Wissensmanagements ist kaum möglich. 

Im Projektkontext wurde neues Wissen hauptsächlich im Zusammenhang mit den angeschafften neuen digitalen Technologien, den neu entwickelten didaktisch-methodischen Kurskonzepten und mit der Einführung digitaler Medien erworben. Dabei griffen die Projekte u.a. auf Ausbilderbefragungen, eigene Recherchen, Messebesuche, Austausch mit anderen ÜBS und Betrieben, Schulungen oder Auftragsvergaben zurück. Auch das Ausprobieren der Technik trug zum Erwerb von neuem Wissen bei.

Die per Auftragsvergabe zeitlich begrenzte wissenschaftliche Begleitung der Projekte sowie befristetes Projektpersonal stellen die Bildungszentren gleichzeitig vor die Herausforderung eines drohenden Wissensverlustes. Das Ausscheiden dieser Wissensträger bedarf gezielter Lösungen in Bezug auf den Wissenstransfer und die Wissensdokumentation. In diesem Zusammenhang wurden exemplarisch Video-Aufzeichnungen von Schulungen sowie, von der wissenschaftlichen Begleitung erstellte, umfassende Handlungsleitfäden mit Checklisten genannt. Auch die Beibehaltung der Projektmitarbeitenden bzw. Erweiterung der personellen Kapazitäten wurde erwähnt, um u.a. die Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten sowie den gezielten Transfer der Projektergebnisse in die eigene Einrichtung sicherzustellen. Als meist verbreitete Maßnahmen zur Wissensbewahrung im Projektkontext wurden Workshops (z.B. Workshop zur Sicherung des Wissens), Schulungen (z.B. Train the Trainer-Konzepte), Standardisierung interner Ablagestrukturen (z.B. Learning Management Systeme (LMS), Wikis, eine Learning Toolbox, Handbücher) oder sonstige Projektdokumentationen (z.B. Protokolle) genannt.

Eine Schlüsselrolle bei der nachhaltigen Nutzung der Projektergebnisse wurde dem Ausbildungspersonal zugeschrieben. Die Erfahrungen der Projekte zeigen, dass die Einbindung der Ausbildenden, idealerweise schon bei der Entwicklung der Projektidee und insbesondere während der Projektlaufzeit, essentiell für die spätere Nutzung der Projektergebnisse nach Projektende ist. Wenn die Ausbildenden den Mehrwert der Neuerungen erkennen, werden sie diese in ihre Lehrgänge einbinden. Als weiterer Aspekt wurde die Personalentwicklung hervorgehoben. Die Qualifizierung des überbetrieblichen Ausbildungspersonals ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass das neu erworbene Wissen, ob fachspezifisch wie auch in Bezug auf den Einsatz neuer digitaler Technologien oder Medien, erfolgreich in der ÜBA genutzt wird.

Schließlich wurde deutlich, dass der interne Transfer noch während der Projektlaufzeit vorgenommen werden soll. Darüber hinaus tragen Schulungen für andere Ausbilder/Ausbilderinnen der eigenen Einrichtung, die nicht am Projekt beteiligt sind, dazu bei, dass das neu erworbene Wissen weiterentwickelt wird.

Über die Aufbereitung und Vermittlung von Projektwissen innerhalb der eigenen Einrichtung weiten die Projekte ihren Blick und ihr Engagement für die Wissensvermittlung an andere ÜBS. Dies geschieht meist punktuell und verteilt sich in Breite und Intensität recht heterogen.

Die Weitergabe von Produkt- und Erfahrungswissen aus den Projekten an andere ÜBS ist vom Bearbeitungsstand der einzelnen Projekte abhängig, verläuft meist selektiv und eingeschränkt systematisch. Die Vermittlung von Projektwissen ist technologiezentriert, eine methodisch-didaktische Aufbereitung und Weitergabe von Wissen ist dagegen insgesamt noch wenig elaboriert vorhanden.

Die Vermittlungswege von Produkt- und Erfahrungswissen an andere ÜBS zeigen eine große Vielfalt an Strategien, Formaten und Infrastrukturen. Dabei fällt besonders auf, dass zielgruppenspezifische Veranstaltungen (z.B. für Ausbilder/Ausbilderinnen) und Präsenzformate als bedeutsam angesehen werden, Selbstlern- und Erprobungsstrategien und -formate eine größere Rolle spielen und insgesamt die bei den einzelnen ÜBS vorherrschenden Austauschformate großes Gewicht haben.

Bei der Weitergabe von Wissen an andere ÜBS spielt die Öffentlichkeitsarbeit der Projekte eine hervorgehobene Rolle. Darüber wird vor allem ausgewähltes aktuelles Projektwissen eher unspezifisch vermittelt. Reflexives Projektwissen wird dagegen insgesamt erst ansatzweise für andere ÜBS nutzbar gemacht.

In einigen Fällen werden Betriebe und Berufsschulen bereits in der Kurskonzeption und/oder über gemeinsame Erprobungen miteinbezogen. Die Weitergabe von Projektergebnissen erfolgt zum Teil über gemeinsam genutzte Clouds, eine Learning Toolbox, ein digitales Klassenbuch oder über Lernplattformen. Die gemeinsame Nutzung dieser Plattformen ist allerdings u.a. von den technischen sowie datenschutzrechtlichen Möglichkeiten der anderen Lernorte abhängig und dadurch oftmals limitiert. Veranstaltungsformate, wie "Tag der offenen Tür", Runde Tische, Fachveranstaltungen, Ausbilderabende, Messen oder Zoom-Meetings werden von allen Teilnehmenden als bedeutsam angesehen. Öffentlichkeitsarbeit in Form von Newslettern oder Beiträgen auf foraus.de spielen ebenfalls eine Rolle für die niedrigschwellige Verbreitung von Projektergebnissen bei Betrieben und Berufsschulen.

Erfolgskritisch und größte Herausforderung ist dabei, überhaupt Zugang zu den anderen Lernorten zu erhalten. Hier erachten die Teilnehmenden den persönlichen Kontakt als essentiell, ebenso wie die Einbeziehung der Schulleitung bei Berufsschulen. Bei den Betrieben werden betriebliche Ausbildungsverantwortliche als vielversprechende Kontaktquelle genannt. Die Teilnehmenden sehen zudem eine wichtige Rolle in den Auszubildenden als Multiplikatoren/Multiplikatorinnen, die als Botschafter/Botschafterinnen Werbung für die ÜBA in den Betrieben machen können.

Im Austausch zwischen den Projektteams kristallisierten sich zwei Ansätze heraus, um eine Verbreitung der Projektergebnisse zu erreichen:

Mehrheitlich erfolgen Transferaktivitäten im Top-down-Prinzip. Es wurde deutlich, dass die jeweiligen (potenziellen) Ansprechpartner, wie bspw. Kammern, Verbände oder Kreis-Handwerkerschaften, bekannt sind, bereits direkt angesprochen werden und Offenheit für Austausch herrscht. Insgesamt betrachtet, präsentierten sich vorhandene Austauschstrukturen jedoch stark unterschiedlich in Formaten, Regelmäßigkeit und Verstetigung. Exemplarisch können hier bundesweite Besuche bei Bildungszentren, monatlich stattfindender eher informeller (bzw. wenig strukturierter) Austausch durch Besuche im Bildungszentrum, aber auch jährlich fest verankerte bundesweite oder regionale Gesprächsrunden angeführt werden. Die Größe der Körperschaft aber auch die betroffene Branche wurden als mögliche Ursachen hierfür genannt.
In der Vielfalt der umgesetzten Formate wurden zum einen mit größerem Personenkreis angelegte Veranstaltungen und im Gegensatz dazu das direkte Gespräch mit Akteuren genannt. Erstgenanntes wird sowohl vom Bildungszentrum selbst initiiert als auch über die entsprechenden Körperschaften (Bildungsstättenleitertagungen, Verbandsveranstaltungen, u. Ä.) organisiert. In Bezug auf Gespräche wird der teils stark personengebundene informelle Austausch betont, der in jedem Fall als unerlässliche und teilweise effektivere Ergänzung empfunden wird als formelle Gespräche.

Im Bottom-up Ansatz hingegen geht der Weg über die Betriebe, um die Projektergebnisse indirekt bei bspw. den entsprechenden Körperschaften zu platzieren. Durch Betriebserkundungen und Einbezug der Betriebe in das Projekt (d.h. Hospitationen oder gemeinsame Erprobungen) soll die Notwendigkeit und auch der Mehrwert der zu entwickelnden/gewonnen Erkenntnisse weitergegeben werden. Zur Verbreitung der Ergebnisse werden außerdem Berufsschulen und Prüfungsausschüsse adressiert, wobei diese, wie sich in Diskussionen zeigte, aus diversen Gründen als sehr herausfordernd erlebt werden. Einige der Projektmitarbeitenden sind außerdem Mitglied in Gremien oder Ausschüssen, wodurch weitere Gelegenheiten für Austausch und entsprechenden Informationsfluss genutzt werden können.

In Diskussion geeigneter Formate wurde der Wunsch nach einer systematischeren Vernetzung der Bildungszentren durch die Projektmitarbeitenden unverkennbar. Berufe, Technologien aber auch Soft Skills (bspw. methodisch-didaktische Kompetenzen) konnten als Vernetzungspunkte identifiziert werden. Immer wieder wurde die Wichtigkeit von Austauschmöglichkeiten des Ausbildungspersonals (exklusiv aber auch inklusive Berufsschulen) betont. Der Wunsch nach einer ÜBS-Datenbank wurde eingebracht, um sich gezielt berufsspezifisch oder auch Technologiebezogen zu vernetzen und so u. a. (eigens initiierte) berufsspezifische Arbeitskreise zu ermöglichen oder auch fachbereichsspezifische oder -übergreifende ÜBS-Leitertagungen zu organisieren.